Les 4 types de transformation digitale

« Rien n’est plus prioritaire que la transformation digitale de notre entreprise… Nous entendons cette phrase tous les jours dans des conversations avec des cadres supérieurs. Les raisons sont claires : les technologies numériques permettent des moyens radicalement nouveaux d’offrir de la valeur aux clients, modifient les paysages concurrentiels et modifient l’économie sous-jacente des marchés.

Les changements technologiques n’ont rien de nouveau, mais ce cycle de changement se produit à un rythme plus rapide que jamais. Certains cadres citent le risque de perturbation comme l’impulsion de la transformation ; ce risque est certainement réel. Mais si les nouvelles technologies peuvent menacer les entreprises établies, elles peuvent aussi créer des opportunités sans précédent. En fait, un nombre croissant de cadres supérieurs sont plus préoccupés par les occasions manquantes de croître, que d’être forcés à l’oubli.

Ce n’est pas la rupture numérique qui pousse les entreprises à changer, c’est le numérique (Peur de passer à côté).

Dans ce contexte, il est surprenant que la plupart des entreprises considèrent encore la transformation digitale de façon trop étroite.

Premièrement, la transformation digitale n’est pas monolithique. Il existe quatre types de transformation digitale : processus d’affaires, modèle d’affaires, domaine de marché et culture/organisation.

Nous voyons souvent que les sociétés se concentrent uniquement sur les processus ou la transformation organisationnelle. Le défaut de traiter les quatre types laisse une valeur significative sur la table.

Deuxièmement, la nature multidimensionnelle de la transformation digitale signifie que l’exécution doit être un sport d’équipe.

Impliquant non seulement le directeur des systèmes d’information (DSI) ou le directeur du digital (CDO), mais aussi la direction de la stratégie et de l’unité commerciale et il devrait être largement défendu par le PDG.

Troisièmement, trop d’entreprises croient à tort que la transformation digitale doit commencer par une transformation culturelle et organisationnelle.

Il est en effet important d’enseigner à l’organisation à être plus innovante, agile et numérique, mais nous voyons un plus grand succès parmi les entreprises qui poursuivent d’abord des initiatives de transformation d’entreprise.

Il y a d’importantes possibilités créées par les nouvelles technologies, mais les entreprises qui ne reconnaissent pas et ne poursuivent pas la transformation d’une manière multidimensionnelle peuvent se retrouver à passer à côté. Voici les quatre types de transformation plus en détail :

Transformation des processus

L’activité de l’entreprise a été axée sur les processus opérationnels. Les données, l’analyse, les API, l’apprentissage automatique et d’autres technologies offrent aux entreprises de nouvelles façons précieuses de réinventer les processus dans l’ensemble de l’entreprise, dans le but de réduire les coûts, de réduire les temps de cycle ou d’accroître la qualité. Nous voyons la transformation des procédés dans l’atelier où des entreprises comme Airbus ont engagé des lunettes d’affichage heads-up pour améliorer la qualité de l’inspection humaine des avions. Nous voyons également des transformations des processus dans l’expérience client, où des entreprises comme Domino’s Pizza ont complètement réinventé le processus de commande alimentaire ; Dominos’ AnyWare permet aux clients de commander à partir de n’importe quel appareil. Cette innovation a tellement accru la commodité des clients qu’elle a contribué à pousser l’entreprise à dépasser Pizza Hut dans ses ventes. Et nous voyons des entreprises mettre en œuvre des technologies comme l’automatisation robotique des processus pour rationaliser les processus back-office comme la comptabilité et juridique, par exemple. La transformation des processus peut créer une valeur significative et l’adoption de la technologie dans ces domaines devient rapidement un enjeu de table. Étant donné que ces transformations ont tendance à être axées sur des secteurs spécifiques de l’entreprise, elles sont souvent dirigées avec succès par un DPI ou un CDO.

Transformation du modèle d’affaires

Certaines entreprises poursuivent les technologies numériques pour transformer les modèles d’affaires traditionnels. Alors que la transformation des processus se concentre sur des domaines finis de l’entreprise, les transformations des modèles d’affaires visent les éléments fondamentaux de la façon dont la valeur est fournie dans l’industrie. Des exemples de ce type d’innovation sont bien connus, de la réinvention de netflix de la distribution vidéo, à la réinvention d’Apple de la livraison de musique (I-Tunes), à la réinvention d’Uber de l’industrie du taxi. Mais ce genre de transformation se produit ailleurs. Des compagnies d’assurance comme Allstate et Metromile utilisent les données et l’analyse pour déballer les contrats d’assurance et facturer les clients au kilomètre, un changement de gros au modèle d’affaires de l’assurance automobile.  Et, bien que n’est pas encore une réalité, il ya de nombreux efforts en cours pour transformer les affaires de l’exploitation minière à un exercice entièrement robotique, où aucun homme voyage sous la surface.

La nature complexe et stratégique de ces possibilités exige la participation et le leadership des unités de stratégie et/ou d’affaires et elles sont souvent lancées sous forme d’initiatives distinctes tout en continuant d’exploiter l’entreprise traditionnelle. En modifiant les éléments fondamentaux de la valeur, les entreprises qui réalisent la transformation des modèles d’affaires ouvrent de nouvelles possibilités de croissance importantes. Plus d’entreprises devraient poursuivre dans cette voie.

Transformation du domaine de marché

Un domaine où l’on voit étonnamment peu d’attention, mais d’énormes opportunités, est le domaine de la transformation du domaine de marché. Les nouvelles technologies redéfinissent les produits et services, brouillent les frontières de l’industrie et créent de tout nouveaux ensembles de concurrents non traditionnels. Ce que beaucoup de dirigeants n’apprécient pas, c’est la possibilité très réelle pour ces nouvelles technologies de débloquer des entreprises entièrement nouvelles pour leurs entreprises au-delà des marchés actuellement desservis. Et souvent, c’est ce type de transformation qui offre les plus grandes opportunités de créer de la valeur nouvelle.

Un exemple clair comment fonctionne la transformation de domaine peut être le détaillant en ligne, Amazon. Amazon s’est étendu à un nouveau domaine de marché avec le lancement d’Amazon Web Services (AWS), aujourd’hui le plus grand service de cloud computing/infrastructure, dans un domaine autrefois détenu par les géants de l’informatique comme Microsoft et IBM. Ce qui a rendu possible l’entrée d’Amazon dans ce domaine, c’est une combinaison des solides capacités numériques qu’il avait intégrées dans le stockage, les bases de données informatiques pour soutenir son activité de détail de base couplée à une base installée de milliers de relations avec de jeunes entreprises en pleine croissance qui avaient de plus en plus besoin de services informatiques pour croître.  AWS n’est pas une simple adjacency ou extension d’affaires pour Amazon, mais une entreprise totalement différente dans un espace de marché fondamentalement différent. L’activité AWS représente aujourd’hui près de 60% du bénéfice annuel d’Amazon.

Il peut être tentant pour les dirigeants d’entreprises non technologiques de considérer l’expérience d’Amazon ou d’autres entreprises digitales (comme Apple ou Google qui se sont également développées dans de nouveaux domaines) comme spéciale ; leur capacité d’acquérir et de tirer parti de la technologie peut être supérieure à celle d’autres entreprises. Mais dans le monde numérique d’aujourd’hui, les lacunes technologiques ne sont plus un obstacle. N’importe quelle entreprise peut accéder aux nouvelles technologies nécessaires pour libérer une nouvelle croissance et le faire à moindre coût et efficacement. Les nouvelles technologies qui débloquent de nouveaux domaines d’activité (intelligence artificielle, apprentissage automatique, Internet des objets (IOT), réalité augmentée, etc.) peuvent être provenant aujourd’hui non seulement de la base d’approvisionnement informatique traditionnelle comme Microsoft ou IBM, mais aussi d’un écosystème de démarrage en pleine croissance, où nous voyons la plus grande innovation en cours. Les entreprises qui savent comment atteindre et tirer parti efficacement de cette innovation, en particulier de nouvelles sources, récoltent les fruits d’une nouvelle croissance.

Nous voyons (et avons aidé) de nombreuses entreprises industrielles qui ont subi des transformations de domaine. ThyssenKrupp, une société diversifiée d’ingénierie industrielle, a élargi son offre pour introduire une nouvelle activité numérique lucrative aux côtés de ses activités traditionnelles. L’entreprise a tiré parti d’une solide position sur le marché industriel et des capacités d’Internet des objets (IOT) pour aider ses clients à gérer l’entretien des ascenseurs grâce à des offres de santé des actifs et de maintenance prédictive, créant ainsi une nouvelle source importante de revenus au-delà du noyau. Dans un autre exemple, un important équipementier va au-delà de son offre de machines de base pour introduire une plate-forme numérique de solutions pour ses sites clients : coordination des activités sur le chantier, suivi des équipements à distance, connaissance de la situation et optimisation de la chaîne d’approvisionnement. L’entreprise est en train de devenir non seulement un fournisseur d’équipements lourds, mais aussi une entreprise de solutions numériques.

La leçon est de reconnaître les nouvelles opportunités offertes par les nouvelles technologies et de comprendre qu’elles peuvent être saisies, même par les titulaires traditionnels.  Étant donné que ces possibilités impliquent de re-définir les limites de l’entreprise, la poursuite de ces possibilités implique souvent la stratégie et le chef de la direction.

Transformation culturelle et organisationnelle

La transformation digitale complète et à long terme exige la redéfinition des mentalités organisationnelles, des processus et des talents et des capacités pour le monde numérique. Les entreprises les mieux réorganisées reconnaissent que le numérique nécessite des workflows agiles, un biais vers les tests et l’apprentissage, une prise de décision décentralisée et une plus grande dépendance à l’égard des écosystèmes d’affaires. Et ils prennent des mesures actives pour apporter des changements à leurs organisations. Experian, l’agence de crédit à la consommation et l’une des transformations digitales les plus réussies, a changé son organisation en intégrant le développement agile et la collaboration dans ses flux de travail et en conduisant un changement fondamental dans l’orientation des employés de l’équipement aux données, à l’échelle de l’entreprise.

De même, Pitney Bowes, l’entreprise d’équipement d’affranchissement vieille de 100 ans, a fait la transition réussie pour devenir une « entreprise technologique » en faisant la promotion d’une « culture de l’innovation », selon son responsable de l’innovation, et en déplaçant les valeurs de l’entreprise pour se concentrer sur le centrage du client.

Mais aucune de ces entreprises ne s’est d’abord concentrée sur l’organisation et la culture – être digitale n’est pas la même chose que de créer de la valeur à partir du numérique. Au lieu de cela, ces entreprises ont attiré des compétences en innovation, des mentalités numériques et de l’agilité dans l’entreprise sur le dos d’initiatives concrètes pour stimuler la croissance. Experian a reconnu l’importance de commencer par un projet numérique phare pour créer des API internes. Il a forcé les équipes à adopter des pratiques de flux de travail numériques, mais ce faisant démontrer la puissance du numérique pour changer les anciennes normes organisationnelles. De même, mark Lautenbach, PDG de Pitney Bowes, a commencé sa transformation en se concentrant principalement sur les offres orientées vers le client, en développant un nouveau cloud commercial pour permettre aux clients de mieux gérer et payer les expéditions. « Alors que vous envisagez de transformer une entreprise… essayez de réaliser ces noyaux, ces gemmes que vous avez que vous pouvez pivoter hors de créer ce prochain chapitre », a-t-il dit Fortune. Les progrès réalisés dans le cadre d’initiatives commerciales ont entraîné des changements organisationnels comme le développement agile et l’innovation. Le changement culturel et organisationnel est une exigence de succès à long terme, mais les entreprises les mieux en classe considèrent le renforcement de ces capacités comme le produit d’initiatives de transformation d’entreprise plutôt que comme une condition préalable.

À mesure que les changements technologiques augmenteront, les industries continueront d’être forcées de changer. Les entreprises qui considèrent et poursuivent la transformation digitale d’une manière multidimensionnelle trouveront plus de succès que celles qui ne le font pas.

 

 

 

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