Le lien essentiel entre les objectifs ESG et la performance financière
C’est la clé pour construire un modèle économique durable.
Résumé.
Malgré l’attention accrue portée aux questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG), étonnamment peu d’entreprises réalisent des progrès significatifs dans le respect de leurs engagements. La plupart des entreprises n’intègrent pas les facteurs ESG dans leur stratégie interne et leurs décisions opérationnelles, et ne donnent aux investisseurs que peu ou pas d’explications sur l’impact des performances ESG sur les bénéfices de l’entreprise.
Pour intégrer les efforts ESG dans leurs modèles commerciaux de base, les entreprises doivent prendre les mesures suivantes :
- Identifier les questions ESG importantes pour l’entreprise
- Tenir compte des effets ESG lors de la prise de décisions stratégiques, financières et opérationnelles ;
- Collaborer avec les parties prenantes
- Redéfinir les rôles organisationnels
- Communiquer avec les investisseurs.
Ces dernières années, d’énormes progrès ont été réalisés dans la normalisation et la quantification des mesures de la performance des entreprises en matière de critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). L’intérêt des investisseurs pour les entreprises bien notées sur le plan des performances ESG ou qui semblent prendre au sérieux les objectifs ESG a également augmenté. Pourtant, étonnamment, peu d’entreprises réalisent des progrès significatifs dans le respect de leurs engagements ESG. Sur les 2 000 entreprises mondiales suivies par la World Benchmarking Alliance, la plupart n’ont pas d’objectifs de durabilité explicites, et parmi celles qui en ont, très peu sont en voie de les atteindre. Même les entreprises qui progressent se contentent, dans la plupart des cas, d’instaurer des changements lents et progressifs sans procéder aux changements stratégiques et opérationnels fondamentaux nécessaires pour respecter l’accord de Paris ou les objectifs de développement durable des Nations unies.
Si les entreprises n’intègrent pas les facteurs ESG dans leur stratégie interne et leurs décisions opérationnelles, et ne communiquent pas avec les investisseurs sur la façon dont les améliorations des performances ESG affectent les bénéfices de l’entreprise, alors leurs déclarations sur les progrès réalisés en matière de durabilité ne sont, au mieux, que de simples relations publiques, et au pire, une mauvaise orientation délibérée.
Quelques entreprises – dont le constructeur de maisons BoKlok, basé en Suède, Enel, la compagnie d’électricité italienne, l’assureur Discovery, basé en Afrique du Sud, Mars Wrigley, la division bonbons et chewing-gum de Mars, et le géant de l’alimentation Nestlé – intègrent la durabilité dans leur stratégie et leurs opérations en reliant les performances financières et sociales. (Divulgation : ces entreprises ont été des clients de notre société, FSG, ou des sponsors de son initiative sur la valeur partagée). Cet article propose un processus en six étapes que d’autres entreprises peuvent utiliser pour intégrer pleinement la performance ESG dans leurs modèles commerciaux de base.
Le problème des systèmes distincts
Au cours de plus de 20 ans de recherche et de travail sur les questions de durabilité avec des entreprises Fortune 100 du monde entier, nous avons constaté que lorsque le système de mesure et de responsabilité pour la performance ESG est entièrement séparé de celui qui définit la rentabilité et détermine le prix des actions, les dirigeants deviennent aveugles à l’interdépendance entre les deux types de performance. En effet, l’attention accrue portée aux rapports ESG n’a pas, pour l’essentiel, changé la façon dont les entreprises prennent leurs décisions en matière de stratégie et d’investissement en capital. Elle n’a pas non plus contribué à révéler les tensions et les opportunités qui découlent de la compréhension de la manière dont la performance ESG affecte la rentabilité des entreprises. En conséquence, la plupart des entreprises traitent encore la durabilité comme une réflexion après coup – une question de réputation, de réglementation et de reporting – plutôt que comme une composante essentielle de la stratégie d’entreprise. Les décisions relatives à l’allocation des capitaux et à la budgétisation opérationnelle continuent d’être prises d’une manière qui entraîne des dommages sociaux et environnementaux, tandis que les entreprises s’appuient sur les maigres budgets de responsabilité sociale des entreprises, la philanthropie et les relations publiques pour remédier rétroactivement ou détourner les problèmes que ces décisions créent.
Prenons l’exemple d’ExxonMobil, qui a annoncé son intention d’être « conforme » à l’accord de Paris en réduisant l’impact environnemental de ses activités. Dans le même temps, la société a l’intention de continuer à investir massivement dans de nouvelles propriétés pétrolières et gazières. Les systèmes de notation ESG existants permettent à l’entreprise de ne rendre compte que des émissions de ses opérations internes, sans tenir compte des conséquences environnementales du pétrole et du gaz qu’elle vend. Selon cette mesure imparfaite, ExxonMobil se classe dans le quartile supérieur sur près de 30 000 entreprises dans les évaluations ESG consensuelles. Son engagement très médiatisé de 15 milliards de dollars en faveur de solutions à faible émission de carbone ignore les 256 milliards de dollars de revenus de 2019 qui dépendaient entièrement des combustibles fossiles, ce qui fait de l’entreprise le cinquième plus grand producteur de gaz à effet de serre (GES) de la planète. En bref, ni l’impact massif d’ExxonMobil sur la planète ni le dilemme existentiel auquel est confronté l’avenir économique de l’entreprise ne sont pleinement reflétés dans la note ESG ou pris en compte dans les décisions stratégiques de la direction.
Ou considérez Tyson Foods, un producteur de poulet, de bœuf et de porc. En 2016, Tyson s’est engagé à réduire ses émissions de gaz à effet de serre de 30 % d’ici 2030, mais depuis, ses émissions de GES ont en fait augmenté de 3 % par an en moyenne. Notre analyse suggère qu’il est impossible pour Tyson de réaliser ses projections financières et d’atteindre simultanément ses objectifs ESG déclarés. Tyson n’est pas seule. De nombreuses entreprises ont pris des engagements ESG qui sont incompatibles avec les réalités commerciales – et tant que les mesures ESG et les rapports financiers seront déconnectés, ces incohérences perdureront.
Si les entreprises veulent aller au-delà de la simple posture, les dirigeants doivent faire face aux contradictions – et embrasser les synergies – entre les bénéfices et les avantages sociétaux et apporter les changements audacieux nécessaires pour atteindre les objectifs de l’Accord de Paris et les 17 objectifs de développement durable des Nations Unies.
Examinons en détail le processus en six étapes pour y parvenir.
1. Identifiez les questions ESG importantes pour votre entreprise
Un bon point de départ consiste à consulter la liste des questions ESG importantes par secteur d’activité établie par l’International Sustainability Standards Board, définie comme « les facteurs de gouvernance, de durabilité ou sociétaux susceptibles d’affecter la situation financière ou les performances opérationnelles des entreprises d’un secteur spécifique ».
Dans certains cas, le lien entre les questions ESG importantes et la performance financière est simple et direct. La majeure partie des revenus d’ExxonMobil provient évidemment de l’utilisation de combustibles fossiles par ses clients, même si l’entreprise ne rend pas compte des émissions de gaz à effet de serre générées par ses clients dans son rapport de durabilité. Le problème le plus important pour Discovery, une compagnie mondiale d’assurance vie et santé, est la santé de ses clients, qui affecte directement ses performances financières. Mais contrairement à ExxonMobil, Discovery aborde de front le lien entre ces questions. Elle utilise un ensemble sophistiqué de récompenses pour encourager ses souscripteurs (individus et personnes à charge) à adopter des comportements plus sains tels que l’exercice physique, une meilleure alimentation et des contrôles réguliers. Elle suit le coût des incitations, leur efficacité à modifier le comportement et l’impact des changements de comportement sur les coûts médicaux et les résultats de santé.
Discovery utilise cette approche pour optimiser en permanence la relation entre la santé des clients et les résultats de l’entreprise. Elle a réalisé de nombreux investissements qui la différencient des autres assureurs vie et santé – par exemple en offrant gratuitement à ses clients des montres Apple qui permettent à l’entreprise de surveiller à distance l’activité physique et de suivre plus de 11 millions de mesures d’exercice par jour. La promotion de la santé des clients en tant que composante essentielle de la stratégie de l’entreprise a créé une position concurrentielle unique et a alimenté l’expansion mondiale de Discovery et sa rentabilité supérieure à celle des autres assureurs. Des études universitaires rigoureuses menées par RAND, Johns Hopkins et d’autres ont montré que les frais médicaux des abonnés à l’assurance maladie de Discovery sont inférieurs de 15 % à ceux assurés par les concurrents locaux, et que l’espérance de vie des clients de l’assurance vie de Discovery est supérieure de 10 ans.
Dans d’autres secteurs, le lien entre l’impact social et environnemental des actions d’une entreprise et ses bénéfices peut être plus complexe. Dans le secteur de l’alimentation et des boissons, la valeur nutritionnelle des produits vendus est un problème matériel évident et direct ; ce qui est moins visible, ce sont les opérations des fournisseurs d’intrants de base, qui peuvent représenter 50 % ou plus de tous les coûts financiers. Les matières premières agricoles telles que celles utilisées par Mars Wrigley proviennent souvent de petits exploitants agricoles d’Amérique du Sud, d’Afrique et d’Asie. Bien qu’elles offrent un avantage substantiel en termes de coûts par rapport aux produits de base provenant des grands producteurs commerciaux des pays développés et qu’elles génèrent des revenus pour les petits exploitants, les pratiques agricoles moins sophistiquées qu’ils utilisent soulèvent des problèmes sociaux et environnementaux troublants, notamment le travail des enfants, la pénurie d’eau et la déforestation, qui accélère le changement climatique.
Dans sa série Plant Geometry, l’artiste visuelle Karina Sharpe explore le paradoxe inhérent à la création d’une étude de conception artistique des plantes comme s’il s’agissait d’objets ayant une manière fixe d’être.
Mars Wrigley suit systématiquement l’empreinte carbone et la consommation d’eau des cultures qu’elle achète dans le monde entier, ainsi que les revenus des agriculteurs. Son défi consiste à maintenir un avantage de coût en s’approvisionnant dans des pays à faible revenu tout en réduisant la pauvreté et les dommages environnementaux. L’application de cette approche à son approvisionnement en menthe auprès de petits exploitants agricoles en Inde, par exemple, a entraîné une augmentation de 26 % des revenus des agriculteurs et une diminution de 48 % de l’utilisation non durable de l’eau, tout en permettant à l’entreprise de conserver un avantage significatif en termes de coûts.
2. Concentrez-vous sur votre stratégie, pas sur les rapports
Les plus grands impacts sociaux et environnementaux de toute entreprise seront le résultat de choix stratégiques fondamentaux plutôt que d’améliorations opérationnelles progressives. Les jeunes entreprises, qui ne sont pas encombrées par le passé, trouvent souvent des avantages stratégiques en repensant les modèles commerciaux du secteur à la lumière des connaissances actuelles. Lorsque Discovery a fait son entrée sur le marché de l’assurance il y a près de 30 ans, elle a tiré parti de l’influence de l’alimentation et du comportement sur la santé pour inventer un modèle commercial plus rentable, différent de celui de ses concurrents plus établis dans le domaine de l’assurance maladie. En cherchant à exploiter les préoccupations des consommateurs en matière de changement climatique, Tesla a utilisé de nouveaux logiciels et de nouvelles technologies pour inventer le premier véhicule électrique populaire. Mais de nombreuses entreprises établies de longue date fonctionnent encore avec des modèles d’entreprise élaborés il y a des décennies, voire des siècles, lorsque les dirigeants n’étaient pas conscients de l’impact de leurs activités sur les conditions sociales et l’environnement ou l’ignoraient systématiquement. Elles ne réagissent aux questions ESG qu’au dernier moment et sont donc mal placées pour affronter la concurrence dans un monde où l’impact social et environnemental est le moteur de la valeur actionnariale.
Pratiquement tous les constructeurs automobiles en place se démènent aujourd’hui pour répondre à la demande de véhicules électriques, après avoir passé des décennies à se concentrer sur l’amélioration progressive du rendement kilométrique de leurs véhicules ou sur la réduction des émissions des usines. C’est exactement le genre de changement stratégique au cœur du modèle économique que les entreprises de tous les secteurs devront opérer, et rapidement.
La meilleure façon de s’assurer que votre entreprise relève ses principaux défis sociaux et environnementaux est d’abandonner l’idée de changements modestes et d’améliorations des rapports et, au lieu de cela, d’identifier et de saisir de nouvelles opportunités audacieuses. Posez-vous la question fondamentale de savoir comment vous allez réinventer votre modèle économique et vous différencier de vos concurrents en intégrant des résultats sociaux et environnementaux positifs dans votre stratégie. La communication d’une stratégie concurrentielle claire et convaincante visant à créer une valeur partagée – comment vous poursuivrez le succès financier d’une manière qui produise également des avantages sociétaux – aura beaucoup plus de poids auprès des investisseurs que des améliorations marginales des paramètres ESG.
3. Optimiser l’intensité d’impact des bénéfices
Au lieu de s’appuyer uniquement sur les analyses coûts/avantages classiques et sur les calculs du taux de rendement interne pour prendre des décisions en matière de budget et de dépenses d’investissement, les entreprises doivent commencer à utiliser des équations qui prennent en compte les principaux effets sociaux et environnementaux de leurs activités. L' »intensité d’impact des bénéfices » est la relation entre les bénéfices d’une entreprise et son effet positif ou négatif le plus important sur les questions ESG. Pour la compagnie d’électricité Enel, la question principale est l’impact environnemental de son empreinte opérationnelle, ce qui signifie que l’entreprise doit prendre des décisions d’investissement qui optimisent le profit par tonne de CO2 émise. Pour Nestlé, les principales préoccupations sont la valeur nutritionnelle de ses produits et les effets ESG de l’approvisionnement auprès des petits exploitants. L’entreprise pourrait optimiser le bénéfice généré par microgrammes de valeur nutritionnelle dans ses produits et le coût des matières premières par rapport au revenu des agriculteurs et à l’impact environnemental dans son approvisionnement. Et pour BoKlok, une coentreprise entre Skanska et IKEA, le principal avantage sociétal provient de l’élargissement de l’accès à des logements abordables et attrayants dans les zones urbaines. Jusqu’à 40 % de ses projets sont vendus à des associations de logement social. C’est le résultat d’un cadre décisionnel qui lie les bénéfices à des plafonds spécifiques sur les prix que les associations et autres acheteurs doivent payer.
La conception des produits, l’accès aux produits et l’empreinte opérationnelle sont trois domaines dans lesquels les entreprises doivent modifier leurs processus décisionnels internes et ne plus se concentrer uniquement sur les rendements financiers, mais effectuer une analyse plus sophistiquée incluant les conséquences sociales et environnementales. La relation mathématique entre les changements dans les facteurs environnementaux ou sociaux et les changements qui en résultent dans les bénéfices doit devenir le cadre directeur de la prise de décision à tous les niveaux de l’entreprise. Les résultats sont susceptibles de conduire à des choix sensiblement différents qui non seulement améliorent les performances ESG mais contribuent également à repositionner l’entreprise de manière à améliorer ses performances financières.
La plupart des entreprises s’arrêtent net lorsqu’elles sont confrontées à des compromis qui nécessitent de sacrifier les bénéfices pour améliorer les performances ESG. Mais ces compromis peuvent souvent être évités.
Conception des produits. Nestlé se préoccupe depuis longtemps de la valeur nutritionnelle de ses produits alimentaires et, jusqu’en 2007, elle a procédé aux mêmes types de changements progressifs et modestes en matière de réduction de la teneur en sel, en graisse et en sucre que d’autres grandes entreprises du secteur de l’alimentation et des boissons. Mais, à partir de 2007, Nestlé a commencé à associer la question matérielle de la nutrition à sa stratégie et à la conception de ses nouveaux produits. Cela a conduit l’entreprise à investir plus d’un milliard de dollars par an dans la recherche pour développer des « nutraceutiques », des compléments alimentaires présentant des avantages mesurables pour la santé, comme une réduction des infections post-chirurgicales ou une diminution du nombre de crises d’épilepsie. Ces produits, vendus non pas dans les épiceries mais dans les pharmacies ou administrés dans les hôpitaux et remboursés par les assureurs, ont propulsé la croissance de la division nutrition et sciences de la santé de Nestlé. C’est aujourd’hui la division de l’entreprise qui connaît la croissance la plus rapide et la plus rentable, avec un chiffre d’affaires de plus de 14 milliards de dollars.
Pour Enel, dont le principal produit est l’électricité, le passage à un monde à faible émission de carbone a créé de nouvelles opportunités de produits. Enel propose désormais des services de gestion de l’énergie à ses clients : Elle aide les propriétaires à réduire leur consommation d’électricité, collabore avec les entreprises pour optimiser le fonctionnement des flottes de véhicules électriques et guide les villes dans la construction d’infrastructures qui minimisent en permanence la consommation d’énergie et offrent des possibilités de recharge pour les véhicules électriques.
Les entreprises qui n’établissent pas un lien direct entre les conséquences sociales et environnementales de leurs activités et leurs modèles commerciaux et leurs choix stratégiques ne respecteront jamais pleinement leurs engagements ESG. Tyson Foods continuera à développer les ventes de bœuf comme principal moteur de bénéfices pour atteindre ses objectifs financiers, même si le bœuf génère la plus grande quantité d’émissions de gaz à effet de serre par tonne de protéines de tous les produits de l’entreprise. Si Tyson voulait sérieusement optimiser ses profits et réduire substantiellement ses émissions de GES, elle devrait changer radicalement de stratégie et investir beaucoup plus dans les alternatives à la viande d’origine végétale et cellulaire – une stratégie qui réduirait considérablement ses émissions et augmenterait potentiellement ses profits par tonne de protéines produites au fur et à mesure que le segment de la viande d’origine végétale se développe et mûrit.
Accès au produit. L’objectif de BoKlok est de développer de manière rentable des logements économes en énergie que les enseignants, les infirmières et d’autres travailleurs à bas salaires peuvent se permettre d’acheter ou de louer. BoKlok utilise une analyse détaillée des salaires des personnes, du coût de la vie et des dépenses mensuelles typiques comme référence pour plafonner ses prix de vente. La fabrication des maisons dans une usine réduit à la fois le coût du logement et les émissions de carbone produites pendant la construction. (BoKlok s’est engagé à atteindre des émissions nettes de carbone nulles – de la fabrication, de l’approvisionnement et même de la consommation d’énergie des maisons qu’il construit – d’ici 2030). La prise en compte de l’accès et de la rentabilité dans ces décisions d’investissement a fortement influencé ses choix, comme la collaboration avec des municipalités en Suède, en Finlande, en Norvège et au Royaume-Uni pour l’achat de terrains. La récompense est une nouvelle opportunité de marché en pleine expansion : Depuis la création de son modèle de logement abordable industrialisé en 2010, BoKlok a construit 14 000 logements, tout en dépassant régulièrement les performances de l’activité de construction traditionnelle de Skanska sur la base du rendement du capital employé. Empreinte opérationnelle. Les émissions de gaz à effet de serre provenant de la production d’électricité constituent le problème le plus important pour Enel, avec la consommation d’énergie de ses clients. Enel a donc investi 48 milliards d’euros sur trois ans (de 2021 à 2023) dans la production d’énergie renouvelable, dans des mises à niveau pour améliorer l’efficacité de son réseau de distribution et dans de nouvelles technologies d’économie d’énergie pour les utilisateurs finaux. Ces investissements aideront Enel à réduire sa dépendance à l’égard des centrales électriques au charbon, qui passera de 10 % en 2021 à seulement 1 % en 2023. Ils permettront également d’augmenter considérablement le bénéfice par tonne de CO2 émise et de réduire les émissions de 214 grammes de CO2 à 148 grammes de CO2 par kWh, tout en offrant aux actionnaires un taux de croissance annuel composé de l’EBITDA de 5 à 6 %.
L’un des principaux problèmes de Mars Wrigley, comme indiqué ci-dessus, est l’empreinte de son approvisionnement en matières premières. L’entreprise définit donc systématiquement des mesures de performance de base pour le climat, l’eau, la terre, les revenus spécifiques au genre et les droits de l’homme pour chacune de ses matières premières. Chaque matière première a une empreinte différente : Pour le cacao, les facteurs ESG les plus critiques sont la pauvreté des agriculteurs et la déforestation ; pour les produits laitiers, l’utilisation des terres et de l’eau est importante. Les problèmes varient même au sein d’une même matière première : Le sucre est un ingrédient clé des produits Mars Wrigley, mais s’il provient de betteraves, l’utilisation de l’eau est le facteur le plus important, tandis que la canne à sucre soulève des problèmes de pauvreté et de droits de l’homme.
Si Mars Wrigley n’avait pas tenu compte des facteurs sociaux et environnementaux des fournisseurs, la volonté de maximiser les profits l’aurait inévitablement amenée à s’approvisionner auprès des petits exploitants ayant les pires impacts sociaux et environnementaux, étant donné que les pratiques en matière de travail et d’environnement ont tendance à s’améliorer avec une agriculture plus sophistiquée et plus coûteuse. Acheter des produits de base à des prix plus élevés auprès de grands exploitants commerciaux pourrait améliorer la performance ESG de l’entreprise, mais cela augmenterait également ses coûts et ne contribuerait en rien à réduire la pauvreté des petits exploitants et la dégradation de l’environnement causée par leurs pratiques agricoles. L’intégration de facteurs de durabilité dans son processus d’approvisionnement a permis à Mars Wrigley de conserver un avantage en termes de coûts et, en réalisant des investissements soigneusement calibrés pour aider les petits agriculteurs, les communautés et les partenaires de la chaîne d’approvisionnement à modifier leurs pratiques, de réduire la pauvreté et les dommages causés à l’environnement.
4. Collaborer pour éviter les compromis entre le profit et les avantages sociétaux
Les solutions gagnant-gagnant qui améliorent à la fois les avantages sociétaux et les bénéfices sont faciles à adopter, mais la plupart des entreprises s’arrêtent net lorsqu’elles sont confrontées à des compromis qui nécessitent de sacrifier les bénéfices pour améliorer les performances sociales ou environnementales. Pourtant, de tels compromis peuvent souvent être évités en collaborant avec d’autres parties prenantes. En fait, de nombreux leviers qui influent sur l’intensité de l’impact d’une entreprise par rapport au profit ne sont contrôlés que par quelques parties prenantes externes.
En Amérique latine, les coupeurs de canne à sucre sont, depuis des décennies, payés en espèces sur la base du poids de la canne à sucre qu’ils coupent. Le rythme de travail des coupeurs détermine la distance qu’ils parcourent en une journée, mais le poids de la canne qu’ils coupent dépend de facteurs indépendants de leur volonté, tels que le type de canne à sucre plantée, les pratiques d’irrigation et de fertilisation, et les conditions météorologiques. Les chefs d’équipe, qui distribuent traditionnellement le salaire des coupeurs, ont toute latitude pour déterminer le montant de la rémunération de chaque travailleur, et il n’existe aucun contrôle pour garantir que chaque travailleur reçoit son dû. Le résultat est que de nombreux coupeurs gagnent bien moins qu’un salaire de subsistance. Un projet pilote en cours, auquel participent des usines de canne à sucre, des acheteurs et des ONG locales, a trouvé un moyen de résoudre ces problèmes : Il combine un salaire minimum journalier avec une compensation supplémentaire basée sur la quantité coupée. Les paiements numériques sont transférés directement sur les téléphones portables des coupeurs afin de garantir qu’ils reçoivent rapidement ce qu’ils ont gagné. Ensemble, ces mesures peuvent augmenter les salaires des coupeurs de 25% tout en augmentant le coût de la canne à sucre pour les moulins de moins de 5%, dont la majeure partie devrait être compensée au fil du temps par des gains de productivité.
Enel a trouvé le succès avec un autre type de collaboration. L’entreprise avait besoin d’ingénieurs de renommée mondiale pour passer des combustibles fossiles aux énergies renouvelables, mais les ingénieurs environnementaux les plus talentueux ne voulaient pas travailler pour une compagnie d’électricité qui dépendait encore fortement des combustibles fossiles. L’entreprise s’est donc tournée vers le crowdsourcing. Elle a publié plus de 170 de ses problèmes techniques les plus difficiles sur sa plateforme numérique Open Innovability, qui touche 500 000 « résolveurs actifs » dans plus de 100 pays. Jusqu’à présent, ils ont proposé quelque 7 000 solutions à ces défis. Les ingénieurs d’Enel les évaluent et attribuent des prix en espèces aux gagnants ou établissent des coentreprises avec eux.
Par exemple, le passage à l’énergie renouvelable dépend, en partie, de batteries suffisamment grandes pour lisser les fluctuations de l’énergie solaire et éolienne d’une ville entière. Il s’agit d’un défi de taille, car la capacité de stockage des batteries actuelles est très limitée et extrêmement coûteuse. Avec la généralisation des véhicules électriques, les batteries des voitures électriques pourraient être utilisées pour stocker l’énergie et la fournir en cas de besoin. En utilisant seulement 5 % de l’énergie stockée dans les batteries des voitures, on pourrait équilibrer le réseau électrique d’une ville entière. Enel avait l’idée mais ne disposait pas du logiciel nécessaire pour permettre aux batteries de fournir de l’électricité au réseau. Une start-up de six personnes basée dans le Delaware a eu connaissance de cette opportunité par le biais de la plateforme Open Innovability et a fourni la solution logicielle.
La collaboration avec d’autres parties prenantes, qu’il s’agisse d’entreprises, de gouvernements ou d’ONG, exige un nouveau degré de confiance et de collaboration intersectorielle. Le jeu consistant à se rejeter mutuellement la responsabilité des problèmes sociaux ou environnementaux devra céder la place à un partenariat dans lequel chacun adhère à un programme commun. Dans ce processus, les résultats positifs deviennent compatibles avec les bénéfices, et les mesures de référence, les stratégies et les investissements sont élaborés conjointement.
5. Redéfinir les rôles organisationnels
Malgré l’attention accrue portée aux performances ESG, la plupart des entreprises n’ont pas fait grand-chose pour modifier leurs rôles et structures organisationnels afin d’intégrer la durabilité dans leurs opérations. Les départements RSE sont généralement très petits et ne participent pas aux décisions stratégiques et opérationnelles. Ils se concentrent principalement sur les relations avec les parties prenantes et les gouvernements, la philanthropie et les rapports ESG. Mais si l’on veut intégrer les critères ESG dans les décisions clés, il faut que des personnes ayant une expertise en matière de durabilité soient présentes lors de la prise de décisions stratégiques et opérationnelles.
Enel a opéré ce changement. Ses fonctions d’innovation et de durabilité sont regroupées sous la responsabilité d’un « chief innovability officer », qui supervise, sur une base matricielle, une équipe de personnes issues de tous les départements afin de s’assurer que toutes les décisions incluent une analyse de durabilité. Mars Wrigley a créé la fonction combinée de « responsable des achats et de la durabilité ». BoKlok et Skanska ont également créé un poste de vice-président exécutif chargé de superviser la durabilité et l’innovation.
Les incitations doivent également être alignées. Les systèmes de rémunération doivent récompenser les performances pour la réalisation d’objectifs non seulement financiers, mais aussi sociaux et environnementaux. Certaines primes de rémunération liées à l’ESG sont « astucieusement » conçues de manière à pouvoir être attribuées même si les émissions augmentent ou si les dommages environnementaux s’aggravent. De toute évidence, cela rend de telles incitations inefficaces. Les entreprises qui prennent les objectifs ESG au sérieux veillent à ce qu’une part importante des primes des dirigeants dépende de leur réalisation. Chez Mars, les 300 principaux dirigeants de l’entreprise reçoivent une rémunération incitative à long terme (en plus du salaire et des primes annuelles) en fonction de leur capacité à atteindre des objectifs financiers et de réduction des émissions, pondérés de manière égale, sur une période de trois ans. Et Mastercard a récemment annoncé une rémunération incitative pour tous les employés qui comprend des mesures de performance autour de trois questions importantes : les émissions de carbone, l’inclusion financière et l’égalité des sexes.
6. Faire participer les investisseurs
Les entreprises doivent expliquer aux investisseurs leurs stratégies pour améliorer l’intensité de l’impact de leurs bénéfices, communiquer leurs engagements pour atteindre des objectifs explicites et rendre compte publiquement de leurs progrès. Expliquer comment l’entreprise intègre un impact social positif dans son modèle économique aura beaucoup plus de poids auprès des investisseurs qui se soucient des objectifs climatiques et des objectifs de développement durable que des classements ESG erronés et incohérents.
Nestlé, par exemple, qui réduit régulièrement le sucre, le sel et la graisse dans l’ensemble de son portefeuille de produits depuis plus de dix ans, n’a commencé qu’en 2018 à révéler aux investisseurs que ces aliments plus sains avaient des taux de croissance plus rapides et des marges bénéficiaires plus élevées que les offres traditionnelles. Enel décrit depuis longtemps sa transition vers les énergies renouvelables dans ses rapports de durabilité et est fière de ses efforts pour faire progresser les objectifs de développement durable de l’ONU, mais ce n’est qu’en novembre 2019 qu’elle a souligné pour la première fois la valeur financière induite par le modèle économique des énergies renouvelables dans sa présentation aux investisseurs lors de la journée Enel Capital Markets. Au cours des trois mois suivants, alors que la plupart des actions ont plongé en raison de la pandémie de Covid-19, le cours de l’action d’Enel a augmenté de près de 24 %, un changement que la direction attribue à cette évolution de la stratégie de communication. Si les entreprises n’expliquent pas clairement à leurs investisseurs les avantages financiers de leurs améliorations ESG, elles ne verront pas la valeur de ces efforts se refléter dans le prix de leurs actions.
Nous ne pouvons pas continuer sur la voie actuelle, où les actions sociales et environnementales des entreprises sont des interventions après coup, déconnectées de la stratégie et de la prise de décision. En se concentrant sur la valeur partagée et l’économie d’impact, les entreprises seront amenées à apporter des changements fondamentaux à leurs modèles d’entreprise, à leurs investissements en capital et à leurs opérations, générant ainsi des opportunités significatives de différenciation et d’avantage concurrentiel. Ce faisant, elles créeront une économie qui s’efforce réellement de combler les inégalités sociales et de restaurer les écosystèmes naturels.
