Innover sur les marchés existants : 3 leçons de LEGO

Pourquoi c’est important

Le parcours de LEGO, qui est passé du statut de leader du marché au bord de la faillite et inversement, est riche d’enseignements pour les entreprises qui cherchent à revitaliser des produits arrivés à maturité.

Avec l’invention de la brique en plastique emboîtable, jouet préféré de plusieurs générations, LEGO était l’exemple même de l’innovation commerciale, jusqu’à ce qu’elle ne le soit plus.

La trajectoire du fabricant danois de jouets, qui est passé du statut de pionnier de l’industrie au bord de la faillite, puis au redressement durable, montre que l’innovation ne se résume pas à la simple chance ou à une focalisation totale sur la perturbation.

Aucune innovation ne dure éternellement, parfois, vous obtenez une hypercroissance pendant quelques années, parfois vous obtenez une croissance régulière pendant plus longtemps. Mais les innovations suivent leur cours.

Depuis sa création dans les années 1930 jusqu’à sa faillite en 2003 et son redressement ultérieur, LEGO a essayé toutes les approches possibles en matière de gestion de l’innovation, certaines aboutissant à des succès spectaculaires et d’autres à des échecs cuisants, a déclaré M. Robertson, auteur de « Brick by Brick : How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry » (Brique par brique : comment LEGO a réécrit les règles de l’innovation et a conquis l’industrie mondiale du jouet).

S’appuyant sur des années de recherche et sur ce qu’il a vu chez LEGO et dans d’autres entreprises, M. Robertson préconise une approche élargie de l’innovation, qui consiste à aider les clients à tirer davantage de valeur des produits existants en proposant des produits, des services et des modèles d’entreprise complémentaires innovants.

C’est ainsi qu’Apple s’est redressé, que GoPro a connu cinq années de croissance à 90 %.

Marvel Comics s’est transformé de la même manière.

Parmi les leçons à tirer de ces entreprises en matière d’innovation, citons les suivantes :

• Disposer d’une variété d’outils dans la boîte à outils et ne pas avoir peur de les utiliser
• Être à l’écoute de ses clients et se préparer à un régime régulier de réinvention continue pour rester pertinent, même s’il s’agit d’une marque emblématique.

L’approche « brique par brique » de LEGO

LEGO était une petite entreprise familiale qui s’est développée régulièrement jusqu’à ce que les rênes de la gestion soient confiées, à la fin des années 1970, au petit-fils du fondateur et nouveau titulaire d’un MBA, Kjeld Kirk Kristiansen, qui a rapidement déclenché une vague d’innovation.

Avec le jeune Kristiansen à la barre, LEGO s’est lancé dans la marque Technic – un système de construction plus sophistiqué pour attirer les enfants plus âgés – et a lancé les premières figurines et les premiers jeux d’action fantastiques, alimentant ainsi 15 années de croissance au cours desquelles la taille de l’entreprise a doublé tous les cinq ans.

La croissance s’est ralentie dans les années 1990 pour un certain nombre de raisons, notamment l’essor des jeux numériques proposés par des entreprises telles que Nintendo et Sony, la montée en puissance de Toys « R » Us et d’autres grandes surfaces, l’expiration des brevets sur les briques LEGO et la délocalisation de la production des produits de Mattel et Hasbro en Chine, ce qui a fait baisser le coût de leurs jouets compétitifs.

En 1999, LEGO a réagi en recentrant ses efforts d’innovation sur des produits révolutionnaires qui réinventeraient la nature du jeu. « Ils étaient convaincus que s’ils ne proposaient qu’une autre boîte de briques, ils deviendraient une marchandise », explique M. Robertson. « Ils étaient convaincus qu’ils devaient s’adapter avant que quelqu’un d’autre ne le fasse.

Après une série de faux pas, dont le lancement de jouets électroniques pour les tout-petits et d’un héros d’action connecté numériquement, LEGO s’est retrouvée au bord de la faillite en 2003. Dans sa course à l’innovation, l’entreprise a perdu de vue son cœur de métier : le jeu physique basé sur la construction. Après des licenciements, des prêts d’urgence et d’autres mesures visant à éviter la faillite, LEGO a transformé ces erreurs d’innovation en une nouvelle stratégie, qui a précipité son redressement et jeté les bases d’une nouvelle croissance.

Parmi les principaux enseignements que les entreprises disposant d’une gamme de produits parvenue à maturité peuvent tirer pour innover :

• Comprendre qui est votre client, ce qui lui tient à cœur – c’est ainsi qu’il faut penser à l’innovation.
• Respectez ce qui a fait votre succès. Parfois, il est tout aussi important de savoir où ne pas innover que de savoir où innover.

LEGO a appris que dans un nouveau paysage numérique, il ne suffisait plus d’offrir une boîte de briques en plastique – la brique était devenue un produit de base. Mais la brique est toujours nécessaire, car c’est ce que les clients attendent de la marque.

À force d’essais et d’erreurs et après l’échec d’un certain nombre d’initiatives exclusivement numériques, LEGO a découvert que les clients souhaitaient des expériences numériques qui complètent les produits de base, plutôt que de les remplacer.

C’est en centrant l’innovation autour de l’expérience de la construction en briques par le biais de nouvelles histoires, de jeux et d’expériences, illustrés par la ligne de produits Bionicle appréciée des fans, que les clients sont revenus à la marque LEGO et que l’entreprise a renoué avec la rentabilité.

Deux retours importants de cette expérience :

• Vous devez essayez de comprendre qui est votre client, ce qui lui tient à cœur – c’est ainsi que vous devriez penser à l’innovation.
• Vous devez sortir avec votre client, et non pas vous battre contre votre concurrent.

Maintenir un processus de développement centré sur le client. Lorsque les grandes surfaces ont pris le pas sur son écosystème de petits magasins de jouets, LEGO a perdu un canal important qui lui permettait d’obtenir un retour d’information fiable de la part de ses clients. LEGO a commencé à faire évoluer ses pratiques de développement de produits pour soutenir les principes du « Design Thinking », en donnant aux experts les moyens de proposer des idées de nouveaux produits sur la base de ces commentaires critiques des clients.

Aujourd’hui, LEGO fait régulièrement participer les enfants au processus de développement des personnages, à la narration d’histoires et à la formulation de commentaires sur les nouvelles idées de jeux.

LEGO explique très bien pourquoi elle écoute les enfants lorsqu’elle développe de nouveaux jouets.  Mads Nipper, l’ancien directeur du marketing et du développement des produits, aimait à dire : « Les enfants ne vous mentiront jamais sur le caractère amusant ou non d’un produit ».

Développez une famille d’innovations complémentaires pour vous distinguer de vos concurrents. Les responsables de l’innovation doivent s’appuyer sur un éventail d’approches différentes pour innover, car les tactiques varient en fonction du scénario et des objectifs de l’entreprise. Il est important de cultiver une culture capable de changer de vitesse si les méthodes traditionnelles ne donnent pas les résultats escomptés.

Il faut apprendre à jouer des accords, et non des touches, sur le « piano » de l’innovation. La recherche d’innovations multiples et complémentaires qui s’harmonisent pour créer quelque chose est bien meilleure que n’importe quelle touche à elle seule.

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