Inside Out, ou Outside In ?

L’approche standard « inside out » de l’innovation d’entreprise exige des objectifs clairement formulés et un modèle bien compris pour les atteindre. En revanche, l’innovation « outside in » est un processus plus ouvert qui donne la priorité à la saisie des opportunités du marché dès qu’elles se présentent. Nos partenaires de l’Institut de l’OIT ont organisé une table ronde sur les mérites relatifs de chaque style d’innovation ; voici quelques-uns des principaux enseignements que nous avons tirés de cette discussion.

U+, en partenariat avec l’Institut de l’OIT, est heureux de vous présenter les points forts des rencontres virtuelles hebdomadaires de l’OIT. Pour l’Insight de cette semaine, nous avons comparé deux approches très différentes de l’innovation d’entreprise et avons appris laquelle répond le mieux aux besoins d’une organisation moderne.

Insight préparé et fourni par Peter Temes et Christian Hamilton du BIT.

De nombreuses organisations abordent l’innovation comme une pratique formelle à travers un modèle de planification assez traditionnel. Elles commencent par définir leurs objectifs mesurables, font appel à des cadres supérieurs censés avoir les compétences et les relations nécessaires pour diriger les efforts en vue d’atteindre ces objectifs, et établissent des plans. Ils définissent les grandes lignes d’un nouveau programme, puis le lancent, et s’efforcent de le mettre en œuvre en suivant une progression claire des étapes.

Il s’agit de l’approche classique « Inside Out » de l’innovation, qui exige que les objectifs fixés (généralement par le plus haut niveau de la direction) soient corrects et le restent.

En raison de sa structure claire et nette, ce type de processus d’innovation résistera au changement et conduira à une marche efficace vers un objectif connu. Mais lorsque le marché externe évolue et que cet objectif devient moins pertinent, changer le programme demandera un effort extraordinaire. La nécessité d’un changement doit remonter l’organigramme jusqu’au véritable décideur stratégique.

En revanche, une approche de l’innovation « Outside In » fonctionne beaucoup mieux, comme on peut le constater dans des entreprises allant d’AT&T à UnitedHealth. Avec une approche « Outside In », l’innovation en tant que fonction est moins perçue comme une marche vers un ensemble d’objectifs que comme un processus, et même un lieu ou un ensemble de lieux auxquels les cadres de niveau intermédiaire peuvent apporter des défis actifs qui peuvent émerger de manière inattendue mais qui représentent des opportunités importantes pour répondre à un marché dynamique ou à un besoin de processus interne, selon ses propres termes.

Vous pouvez constater que l’accent est mis sur l’innovation « outside in » lorsque :

Une organisation crée des espaces physiques désignés où les cadres de niveau intermédiaire peuvent soumettre des problèmes intéressants à leurs collègues et à des personnes extérieures sélectionnées, sans demander trop d’autorisations formelles au préalable.
Des groupes sélectionnés de clients, de vendeurs et de partenaires de mise sur le marché sont engagés dans des processus qui permettent aux cadres intermédiaires d’entrer en contact avec eux à la volée avec de bonnes idées ou des problèmes intéressants.
Les « défis » peuvent être postés dans les communautés virtuelles mises en place pour favoriser une collaboration informelle, ouverte à la fois aux initiés de l’entreprise et aux acteurs extérieurs désignés.
Des marchés de différents types sont clairement en place, où les besoins émergents peuvent être mis en relation avec des solutions émergentes de manière souvent inattendue. Exemples utiles : alphaWorks d’IBM, la plateforme de recherche de solutions d’InnoCentive, une spin-out d’Eli Lilly, ou le concours d’innovation dynamique d’Avanade, ouvert à tous et faisant appel aux clients dans le cadre du processus.
La méthode U+ peut diriger de manière efficace et effective le développement, la mise en œuvre et l’amélioration des innovations dans n’importe quel secteur. À ce jour, nous avons utilisé cette méthode pour mettre plus de 90 produits sur le marché, créant ainsi une valeur de plus d’un milliard de dollars pour les entreprises Fortune 1000. Consultez les exemples de réussite de U+ ici.

Prenez rendez-vous avec Bruno Quémener, l’associé directeur de Move2.digital et partenaire de U+ en France, pour en savoir plus sur la façon dont Move2.digital peut aider votre entreprise à innover avec succès.

Lancée en 2005, l’OIT est une organisation de membres pour les grandes entreprises, les agences gouvernementales et les organisations à but non lucratif, qui rassemble les cadres supérieurs en charge de l’innovation pour partager des connaissances et créer une communauté. L’OIT a réalisé plus de 300 rapports de recherche sur les meilleures pratiques, axés sur les défis et les opportunités émergents. Pour en savoir plus sur l’OIT, les avantages de l’adhésion et les modalités d’adhésion, visitez le site www.iloinstitute.net.