L’innovation des business models
Je soutiens que l’innovation des business models suit quelques voies et va bien au-delà de l’innovation de produit.
En effet, l’innovation du business model consiste à fusionner la technologie, le produit et la distribution, afin d’innover et de définir de nouveaux avantages concurrentiels.
Ainsi, l’innovation du business model concerne également les acquisitions importantes (pensez à l’acquisition de YouTube par Google).
L’innovation du business model se produit par itération rapide (pensez aux centaines de produits tués par les entreprises à succès).
L’innovation du business model est coûteuse, bien sûr, mais l’expérimentation qui mène à de nouveaux marchés permet de limiter les risques !
L’innovation du business model passe également par le lancement de produits radicalement nouveaux à grande échelle et par la capacité à créer de nouveaux marchés.
Toutes ces choses, ensemble, constituent l’innovation du business model.
Force ascendante contre force descendante
Je soutiens également que deux forces extrêmes s’opposent en matière d’innovation du business model.
L’une est une force descendante. C’est la force de l’acteur dominant qui, pour rester au sommet de son marché, avale les nouveaux entrants.
Cette force est puissante à court terme, permettant au joueur dominant de garder le contrôle de son règne.
Cependant, il existe une autre force, une force ascendante, où le nouvel entrant innovant a construit suffisamment de traction pour être capable de faire tomber le joueur dominant.
Ces deux forces nous disent plusieurs choses.
Si vous êtes le joueur dominant vous allez essayer :
- Consolider le règne en dominant tout, empêchant ainsi quiconque d’entrer.
- Avaler le plus tôt possible pour empêcher les nouveaux entrants de gagner suffisamment de terrain pour être inarrêtables.
Si vous êtes le joueur insurgé :
- Vous ferez profil bas jusqu’à ce que vous ayez gagné en traction.
- Vous commencerez à construire un tout nouveau marché en innovant en dehors du domaine de l’acteur dominant.
Pourtant, de ces forces en lutte émerge souvent l’innovation du business model.
Et ce qui est passionnant, c’est qu’elle évolue de manière linéaire pendant un certain temps, lorsque l’acteur dominant survit suffisamment longtemps, et qu’elle percute lorsque les nouveaux entrants prennent le relais !
Les travaux de Clayton Christensen sur l’innovation
Les travaux de Clayton Christensen portant sur la notion d’innovation de rupture (disruptive innovation) ont marqué les recherches en management de l’innovation à travers notamment deux ouvrages déterminants :
- The Innovator’s dilemma (1997)
- The Innovator’s solution (2003) coécrits avec Michael Raynor.
Dans le premier, ils montrent sur la base d’une analyse minutieuse de l’évolution de plusieurs industries très différentes (disques durs, engins de travaux, etc.) pourquoi les entreprises établies échouent à lancer des innovations d’un certain type qu’ils caractériseront et qualifieront de disruptive. Ils expliquent que les innovations continues (sustaining) favorisent les acteurs en place, tandis que ces innovations favorisent les nouveaux entrants et conduisent ainsi à des changements de leadership dans l’industrie. Le raisonnement mis en avant est que l’innovation de rupture introduit de nouveaux critères de performance qui ciblent des utilisateurs différents. Elle n’intéresse ainsi pas l’entreprise en place, engagée à servir ses clients courants. Celle-ci ne l’adopte donc pas ou avec beaucoup de retard et se trouve condamnée à terme si l’innovation réussit. Cette analyse met ainsi en avant que l’échec face à la rupture ne résulte pas d’un manque de connaissance ou de réactivité, ou encore d’une mauvaise gestion de la part de l’entreprise établie, mais d’un raisonnement rationnel qui l’éloigne de cette rupture.
D’un point de vue pratique, comment pouvez-vous agir sur ces apprentissages ?
L’innovation reste le meilleur moyen de conserver des parts de marché pour les leaders et pour les challengers de gagner fortement de nouvelles parts de marché. Mais la stratégie ne suffit pas il faut également que l’exécution soit rapide en limitant les risques.
Pour ce faire, vous pouvez mener diverses expériences par l’innovation centrée sur le client en utilisant un cadre méthodologique adapté.
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